علمی

مدیریت : مدل‌های جسورانه

مدیر به عنوان یه تکنسین تلاش می کنه که همه جواب ها رو داشته باشه. اونا کارا رو همونطوری انجام میدن که قدیمً انجام می دادن. تأکید اونا بر بخش تکنیکی وظیفه می باشه. مسایل انسانی بیشتر به عنوان بازدارنده نگریسته می شن. اصل کاره. مدیر در نقش یه رهبر ارکستر هم احساس مسئولیت کلی در رسیدن به جواب رو داره. رهبر ارکستر بیشتر درباره مشارکت جو بودن صحبت می کنه ولی اون مشارکت رابا ظرافت خاصی تحمیل می کنه. هم اینکه بیشتر مشارکت مربوط به زیردستان, به شکل شرکت در بحث بدون مسئولیت تصمیم گیری می باشه. هر دوی رهبران ارکستر و تکنسین ها با بدست گرفتن کنترل زیردستان به دنبال این هستن که امور دقیق و درست انجام شه. این مدیران جسور بتوسط کار سخت و غیر عادی می تونن به طور کاملً موثر واقع شن حتی اگه تموم شرایط بر علیه سبک اونا باشه, ولی این لازمه اون هستش که مداوماً تند و تندتر حرکت کنن تا از زیر دستان خود عقب نمانند.

 

مدل سوم این بحث که واسه سبک مشارکتی مناسبتره مدیر رو به عنوان پیشرفت دهنده فرض می کنه بردفورد[۱] و قدیمی (۱۹۸۴) این مدل رو به عنوان نتیجه کار خود با مدیرانی می دونه که مدل های سنتی رو به عنوان راه کردهای موفق در دراز مدت نمی دانند. مدل مدیر پیشرفت دهنده با نگرشی رابطه پیدا می کنه که در اون حل مسایل و انجام کار بطریقی انجام می پذیرد که توانمندیهای زیر دستان رشد پیدا کنه و مسئولیت موفقیت واحد در بین تموم افراد تقسیم شه. واسه مؤثر واقع شدن، مدیر پیشرفت دهنده باید به سه وظیفه اصلی زیر دست پیدا بکنه:

الف- با زیر دستان بطور مستقیم کار کنه بطوری که اعضای تیم بطور جمعی واسه اداره واحد مسئولیت رو بین خودشون تقسیم کنن.

ب- تعیین اهداف و تعهد به اون بطور مشترک انجام بشه.

ج- کار پیشرفت همیشگی مهارت های کارکنان مخصوصاً در مورد مهارت های مدیریتی و پرسنلی لازمه مؤثر بودن هر کدوم از اعضاء می باشه تا با مسئولیت پخش شده در تیم مناسب داشته باشه (خوشبختی، ۱۳۷۳، ص ۲۸۸).

سه عنصر از مدل مدیر به عنوان پیشرفت گر بطور دو جانبه عمل می شه. مدیر می تونه از راه تأکید بر تقسیم مسئولیت درباره کارکرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن رو واسه زیردستان جفت و جور آورد. با تأکید بر یادگیری افراد، مدیر رقابت رو جفت و جور می آورد. و در آخر جهت آموزش مهارتهای مدیریتی و درون پرسنلی به افراد مدیر بطور مؤثر مسئولیت رو در بخش تقسیم می کنه. و یا اینکه واسه مشارکت در امور واحد جایزه تعیین کنه و بدین صورت که یادگیری بیشتر فرصت های شغلی بالاتر رو جفت و جور کنه و توان اونا رو واسه رسیدن به امتیازات اضافی زیاد کنه. در نتیجه زیر دستان بطور همزمان مسئول، چالشی، و درگیر هستن، در نتیجه انگیزه کارکرد بالا در اونا افزایش می یابد و توانایی اونا رو در انجام امور پیشرفت می دهد.

این سبک رهبری تلاش جسورانه رو لازم داره نه مدل جسورانه رو. پیشرفت گرا گلوله سربی رو در تاریکی شلیک نمی کنه، بلکه منتظر می موند تا نیروی بزرگتر تشکیل شده از همکاران جفت و جور آورد.

با همه مزیت هایی که واسه این سبک گفته شد موفقعیت هایی وجود دارن که سبک پیشرفت گر مناسب نیس مثلا وقتی که زمان عامل مهمی در محیط باشه و جواب های تکراری رو بطلبد یا مثلاً وقتی که رهبری احساس فشار کنه و واسه انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشه . اما اگه فشار وقتی در کار نباشه موضوعات مهم هم بهتره بطور دسته جمعی بحث قرار گیرند.

موضوع آمادگی زیر دست موضوع بسیار مهمیه که قبلاً فقط بطور خلاصه گفته شد . بعضی وقتها هنوز زیر دست در اون حد نیس که بتونه با موضوعات خاصی دست و پنجه نرم کنه. رهبری که در آزمایش سطح آمادگی کارکنان واسه تقسیم مسئولیت های رهبری قصور کنه احتمال داره مسائل بیشتری رو با اوردن اونا به این روش بوجودآورد. در شرایطی که کارکنان بهتر می دونن که رهبر قانونی داشته باشن که دستورات رو صادر کنه ودر واقع سرپرستی بسته رو بطلبند، شایدً رهبری مشارکتی ناجور ترین روش میشه (خوشبختی، ۱۳۷۳، ص ۲۸۹).

۲-۱۲-۱-۲-۲مدل رهبری اقتضایی فیدلر

فیدلر هم عقیده داره که روش رهبری خاصی که موثر ترین و مناسب ترین روش در هر شرایط موقعیتی باشه وجود نداره، بلکه روش های رهبری زیادی وجود دارن که هریک، بنا به موقعیت می تونه مؤ ثر و مناسب باشه.منظور از موقعیت مناسب و مناسب واسه رهبریه و فیدلر این رو پیرو سه متغیر می دونه:

۱- رابطه بین رهبر و عضو : رابطه میون این دو ممکنه دوستانه باشه یا نباشه، رابطه ای راحت باشه و یا در اون تنش و اصطکاک وجود داشته باشه.درجه اعتماد، اطمینان و احترامی که مرئوس واسه رهبر قائله هم در رابطه ای که میون این دو بوجود میاد موثره. فرض مدل فیدلر اینه که اگه مرئوسین واسه رهبر، احترام قائل بوده و به اون اعتماد داشته باشن، اعمال رهبری واسه رهبر راحت تر میشه.

۲- وجود وظایف: یعنی تا چه تا اندازه مشخصه که چیکار میخوایم بکنیم، چه باید بکنیم و چه جوابهای رو باید داشته باشیم تا به هدف برسیم. یعنی وظایفی که باید انجام گیرد، وظایفی عادی و روزمره س یا وظایف مسائل جدید و نامعلوم ایه که راه حل های جدید و خلاقیت و نوآوری رو می طلبد. مدل فیدلر عقیده داره هر قدر که وظایف، منظم تر باشن کار رهبری آسون تر و موقعیت واسه اون مساعدتره.
خلاقیت

۳- قدرت رهبر: منظور‏، قدرت دادن جایزه، هشیاری و مجازات افراد و هم اینکه قدرت رسمی به وجود اومده توسط سمت و مقام مدیر در سلسله مراتب سازمانیه. در مدل فیدلر فرضه که هر قدر قدرت رهبر بیشتر باشه، نفوذ اون زیاد تر و در نتیجه موقعیت واسه اون مساعدتر میشه.

ترکیبات جور واجور این سه متغیر، هشت موقعیت جور واجور رو بوجود می بیارن که از نظر مناسب بودن واسه رهبر با همدیگه متفاوت می باشن. با در نظر گرفتن یافته های فیدلر مدیریت مشارکتی و ملایم وقتی مؤثره که موقعیت واسه رهبری نه خیلی مناسب و نه خیلی نامساعده و موقعیت اون در وضعیت میانی قرار داره ولی اگه بسیار مناسب یا بسیار نامساعد باشه مدیریت مشارکتی و دادن آزادی عمل بیشتر واسه اعضاء روش مؤثری نخواد بود و در این موقعیت ها که باید مدیر سخت گیر باشه. (فرهنگی، ۱۳۸۴، ص ۵۰۳-۵۰۱).

 

۳-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات رهبری ایالت اوهایو

تحقیقات رهبری که در سال ۱۹۴۵ از راه دفتر تحقیقات بازرگانی اوهایو شروع شد به دنبال پیدا کردن ابعاد جور واجور رفتار رهبر بود. محققان واسه رفتار رهبر دو بعد مطرح کردن. یه بعد ساختار اولیه و بعد دوم مداخلات انسانی. ساختار اولیه به مشخص کردن رابطه بین رفتار رهبر و اعضای گروه کار در مورد الگوهای روشن سازمانی، کانال های رابطه و روند اقدام بر می شه. از طرف دیگه بعد ملاحظات انسانی مربوط می شه به :« رفتاری که بیان کننده دوستی، اعتماد دوطرفه، احترام میان رهبر و کارمندان» است.

در مطالعه رفتار رهبر کارمندان ایالت اوهایو فهمیدن که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی ابعاد جدا از هم و مشخصی می باشن.امتیاز بالای یه بعد، اجباری واسه پائین بودن امتیاز دیگه ایجاد نمی کنه. رفتار رهبر می تونه ترکیبی از هر دو بعد باشه. در طول جریان این تحقیقات بود که واسه اولین بار جای اینکه رفتار رهبر رو روی یه محور ترسیم کنن اون رو بر دو محور جداگونه ترسیم کردن. چهار مربع واسه نشون دادن ترکیب های جور واجور ساختار اولیه (رفتار کارگرا) و ملاحظات انسانی (رفتار رابطه گرا) استفاده کرده شد (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۳، ۱۴۵-۱۴۷).

اینجا اون چیزی که در مورد مدیریت مشارکتی اهمیت داره افزایش بعد آدم گرایی رهبر و کاهش امتیاز ساختار اولیه رفتار رهبریه. پس هر چی رهبر در بعد رفتار انسانی نمره بیشتر و در بعد ساختار اولیه نمره کمتری رهبر بیاره در واقع نشون دهنده رفتار مشارکتی بیشتر اون هم می باشه.

[۱] . BeardFoord